Case事例紹介

笹瀬専務： 私は、まずは信頼関係を築くことに力を入れました。現場の声を尊重し、小さな変化を積み重ねながら体制づくりを進めています。大きく変えるのではなく、古田屋の企業風土に合わせて無理のないステップで変革を進めることを大切にしています。また、現場の意見を吸い上げる仕組みとして部長会を立ち上げ、これまでのトップダウン体制から現場主導の意思決定へと徐々にシフトさせています。

大祐部長： 部長会の仕組みによって、現場にも「自分たちが会社を支えている」という意識が育ちつつあります。これまで社長や常務に頼っていた判断を、自分たちで考え決める機会が増え、現場の自立心が高まっていると感じています。

古田社長： 社員には「大きくは変わらない」と伝えました。基本的には社員もこれまでと同じメンバーで続けていますし、古田屋としての価値観や店のあり方は変わりません。ただ、見えない部分では組織の体制が着実に進化しています。

笹瀬専務： 譲受側からは、「買う」のではなく、「共に育てる」という意識が成功のカギだと思います。理念や文化を尊重し合いながら進めることで、本当の意味での成長が実現できると感じています。

大祐部長： 最初は不安や戸惑いがあって当然ですが、そのプロセスを乗り越えることで、自分自身も会社も大きく成長できます。経営者や社員が一丸となって未来を考える貴重な機会になると思います。

古田社長： M&Aは「終わり」ではなく「はじまり」だと思っています。大切なのは、会社の良さを未来につなぐために今何をするかを考えることです。私は「譲る」というより「続けるために託す」という感覚で決断しました。そのためには、早めに準備を進め、良いタイミングで決断できるようにしておくことが必要です。また、株を分散させず、経営の意思決定を一貫して進められる体制を整えておくことも重要だと感じています。未来を見据え、しっかりと備えておくことが何より大切だと思います。

磯部氏： もちろん、利益を上げられているか、企業価値はどうかという点は重視しました。加えて、古田屋さんの経営に対する思いや理念をしっかりと持ち、それを実際に体現してきた点もポイントでした。古田屋さんは社長が強いリーダーシップで経営されていたため、トップダウンの組織から徐々に柔軟な体制に移行する必要があると考えました。今後は遠鉄ストアの組織の運営方法を取り入れながら、古田屋さんの強みを活かし、より持続的な成長を目指していく計画です。今回のように、社長が引き続き残り、これまでのノウハウを継承しながら段階的に進めていく形は、当社としても珍しいケースです。

岡野氏： まずは古田社長の経営手法を、我々がサポートしながらご子息をはじめとした後継の方々に伝えていく方針があったため、株式を譲受した後すぐに我々のやり方に切り替えるのではなく、遠鉄グループとしても見守りつつ、徐々にシナジーを高めていこうというスタンスを取りました。

岡野氏： M&Aは当社の成長戦略の一つとして、2010年頃から積極的に取り組んできました。自前で新規事業を立ち上げるよりも、M&Aによって時間を買い、事業拡大や地域貢献を加速できると考えています。ただ、相手企業の理念や地域への思いを非常に重視しており、単に「買う」ではなく「共に未来をつくる」という姿勢で進めることが大切です。短期的な成果を求めず、まずは従業員が安心して前向きに働ける環境を整えることが、成功のポイントだと感じています。